韓俊佑 網路好康大分?

作者本身擁有豐富行銷工作經驗及企業管理學識，在本書裡完整地介紹行銷實務理論，並整理介紹海內外數十個行銷實戰的成功案例，歸納出成功關鍵因素、以圖示列出完整架構。以及附有實務報告及提案時應如何撰寫大綱架構、販促時應如何規劃設計等參考用範例。是企業工作者必備的工具書與參考書。

本書五大特色

（1）實戰特色


──全書以實戰（實務）為取向，很少有人討論。

（2）個案特色


──全書以企業實例或模擬案例為取向，從個案中，學習到更多實戰作法。

（3）本土特色


──全書案例以本土企業為主，具有高度熟悉性及易學習性。

（4）國際觀特色


──但只有本土觀也不夠，必須兼具學習國外知名大企業人家的行銷作法及行銷策略，才能與世界接軌。

（5）工具書特色


──本書有一些如何撰寫企劃報告、檢討報告、營運報告或促銷活動案設計等，具有參考使用之工具書特色。

三、本書培養出六大行銷能力


培養出本書讀者們的六大行銷能力：


（1）如何分析、評估、思考、形塑及規劃出一個正確與有效的行銷策略之能力。


（2）如何以邏輯性、全方位觀、完整面向的迅速圖示出行銷架構化之能力。


（3）如何增強及提升對各種行銷作法之能力，知道有效的解決行銷問題，達成行銷目標。這有賴行銷作法及行銷Ｋｎｏｗ－Ｈｏｗ。


（4）如何知道下手寫一個上級交辦的行銷報告案之能力。這可能是一個分析案、檢討報告案、未來精進改善案、營運企劃案或販促活動案等。


（5）如何有效洞察行銷商機之能力。老闆最需要的行銷人員不只是原有的業務活動，而是新的商機在那裡。


（6）如何歸納出每一件行銷舉措的行銷關鍵成功因素（K.S.F）之能力。


（7）最後，總結出為希望一定要培養出每一位讀者朋友們的整體行銷企劃力、行銷策略力、及行銷思考力。這就是您們的『行銷企劃競爭力』。

六大行銷企劃競爭力


（1）具備「行銷策略」能力marketing strategy


（2）具備「行銷架構化」能力marketing framework guidelirt


（3）具備「行銷報告撰寫」能力marketing report writing


（4）具備「洞察行銷商機」能力market opporturity


（5）具備歸納行銷「關鍵成功因素」能力marketing K.S.F.


（6）具備「行銷作法」能力marketing how to do


卓越頂尖「行銷企劃主管」

四、借鏡個案公司∕案例公司，充實自己


克蘭詩、薇姿、味全、LG、舒潔、青箭、統一、統一7-11、肯達基、凱諾媒體、香港旅遊員、歐米茄、LV、白蘭氏、花王、P&G、ZARA、Walgreens、COACH、小林製藥、資生堂、ESTEI日用品、麥當勞、Family Mart、Dr.Cilabo、Uriqlo、Yodohashi、可口可樂、NAUTICA、新光三越、維他露、捷安特……等。

1．擴大視野


2．豐富知識


3．延伸常識


4．增強判斷


5．避免犯錯


6．提高前瞻


7．問題解決


8．做對的事


9．舉一反三


10．融會貫通

作者簡介

戴國良博士

現職


世新大學傳播管理研究專任副教授暨管理學院兼任副教授


＜經濟日報＞企管副刊專欄作者


台北市政府研考會市營企業考核委員


企業界經營管理諮詢顧問

學歷


國立台灣大學商學研究所企管博士


國立台灣大學商學研究所企管碩士


國立政治大學企管學士


國家考試


民國74年高考企管人員及格


民國71年普考財務行政人員及格

經歷


曾任職民間「策略規劃」及「行銷企劃」部門副總經理、策略長、首席顧問等16年實務資歷

著作


企畫案管理實務


行銷管理─理論與實務


行銷策略─分析與實務


行銷企畫完全攻略


國際行銷管理─台商進軍國際市場寶典


組織行為學─從企業觀點出發


經營策略企畫全書


問題解決完全攻略


策略管理


企業概論


管理學


整合行銷傳播


國際企業管理


廣告學


電視媒體經營管理


服務業行銷與管理


企業管理


品牌行銷與管理

永保美麗的第一品牌──資生堂大改革
已經創業134年之久，並且在日本化妝保養品市場長期位居第一品牌的資生堂公司，在2004年新上任總經理前田新造的銳力改革下，原先略顯老態龍鐘與犯了百年老企業組織痴肥症的資生堂，終於能夠再度積極振奮起來。

改革成效，見佳績
經過一番破釜沈舟與結構性破壞大改革之後，資生堂去年的營收額成長4.9％，達6700億日圓，營業利益額增加37％，達389億日圓，營業利益率上升到5.8％，股價則從去年5月的1400日圓，躍升到今年6月的2470日圓，創下資生堂上市四十年來的最高點。投資機構對資生堂這二年來的改革成果，以此行動表示了肯定與支持。

在資生堂公司所發佈的2005～2007年的3年經營計劃中，預計2007年的合併營收額將成長到7400億日圓，營業利益率將挑戰8％的上升目標。前田總經理最近對此目標，表示將有信心如期達成。
展開五大改革計劃
過去向來是日本化妝保養品的市場領先者，在前田總經理所推動的「向過去的資生堂告別」的破壞性結構大改革計劃中，主要集中在五項內容上，包括：

第一：大幅刪減過多品牌，朝向建立Mega Brand（大品牌）政策方針。
過去二、三年來，資生堂刪減了超過100多個美容化妝品牌。而且將資生堂的品牌統合為三個大主力品牌，所有的細品牌，都須納入在這三大主力母品牌的雨傘下，並以母子品牌的型態呈現。如此的作法，主要目的是希望將行銷預算資源完全集中花費投資在這些Mega Brand主力大品牌的產品上，以產生比較良好的效益出來，而不要散彈打鳥，浪費過於分散式的資源。當初，反對品牌統合的高級主管有不少人，如今看到正面效益後，都已全然接受改變。

第二：大膽邁向新產品線，打開成長突圍之路。
大家都沒想到，過去賣擦擦抹抹化妝品的資生堂，竟然也賣起了洗髮用品，而且還一炮而紅，引人驚訝。今年，資生堂首度推出品牌名為『Tsubaki』，豔麗深紅色為包裝容品的洗髮乳產品，並以打出『日本女性之美』的Slogan，大量投入50億日圓的廣宣及販促預算，電視廣告CF亦出現日本當紅的6位藝人。上市一個月，在激烈競爭的洗髮乳市場中，竟然打敗花王、P&G、及聯合利華的產品，而躍居第一品牌的驚人成果。前田總經理他堅信：『不管在哪一個商品領域，資生堂不做則已，要做，便要有決心做出第一品牌不可。』這就是『前田改革』的最深信念。

第三：公司組織體制改變為8個BU（責任事業部門）
資生堂百年來的組織體制，都是採取傳統的功能別組織，例如商品開發、業務、生產、行銷企劃……等部門。但自今年4月份起，前田總經理將公司的產品線加以區隔歸類，而成為8個產品群責任利潤事業單位，包括皮膚美容、身體保養、男性用品、美髮用品……等BU。BU責任事業單位的組織體制，會使權責更加一致性、績效區別判斷更加明確、以及內部良性競爭的有利氣氛發揮起來。

第四：一萬名專櫃人員現場活化的改革。
資生堂目前在日本全國各地合計有一萬名第一線的美容專櫃服務銷售小姐，她們肩負著公司業績的重要來源。前田總經理認為必須再一次全面活化這一萬名的第一線銷售大軍。因此，為了提升她們優質與專業的服務及銷售技能，資生堂大規模及高頻率的展開這一萬名人員的「研修大會」，由前田總經理親自出馬督軍及傳授重要技能與理念。另外，資生堂也大膽改變這一萬人績效的考評制度。過去，都是由分區的營業擔當人員依照專櫃小組的銷售成績而考評，但現在則加入一項佔比極高的新考評人員，亦即由「顧客」填寫滿意調查表，將數百份的「顧客考評表」納入專櫃小姐的重要考評成績。這是一個引進外部人員而改變考評制度的重大變革。此舉使得專櫃人員不必向上討好分區營業督導，而是把更多的心力及專業，真正做好對顧客的服務及提升滿意度與忠誠再購度。